Hotline: Mo + Mi 08:00 - 13:00 Uhr +49 (0) 5192 / 98 62 81 freundeskreis@panzertruppe.com
Detailansicht

Afghan National Army

2015-06-05 17:28
von Redaktion
Band-6

– Sachstand und Herausforderungen für die Zukunft –

Autor: OTL Uwe Franke

Erfahrungen als Berater für G7 Truppenausbildung im afgh

OTL Uwe Franke
OTL Uwe Franke

Mit der Aufstellung, Ausrüstung und Ausbildung der afghanischen Sicherheitskräfte haben die NATO und viele andere Staaten eine Herkules-Aufgabe übernommen. In einem der ärmsten Länder der Welt, nach 30 Jahren Krieg, ohne Vorhandensein von staatlichen Organisationen und mit einer der höchsten Analphabetenrate entsteht das Bild, ein Heer aus dem Mittelalter zu einer Armee im 21. Jahrhundert zu transformieren. Das Ganze unter dem Druck knapper werdender finanzieller Ressourcen und enger Terminsetzung.

Die NATO Training Mission Afghanistan (NTM-A)/Combined Security Transition Command Afghanistan (CSTC-A) ist das USA / NATO HQ für die Ausbildung der ANSF (Afghan National Security Forces). Die ANSF bestehen aus der Afghan National Army (ANA) und der Afghan National Police (ANP). Während ISAF Joint Command (IJC) für die operative Führung der bereits aufgestellten ANA verantwortlich ist, ist NTM-A für die Ausbildung und Ausrüstung der ANSF verantwortlich. Zu dem Auftrag von NTM-A gehören der Aufbau der Truppenschulen, der Ausbildungseinrichtungen und der Akademien (Infrastruktur), der Aufbau einer lehrgangsgebundenen Führer- und Truppenausbildung an den Ausbildungseinrichtungen der ANA, die Beschaffung und Einführung des Geräts und der Waffensysteme sowie der Aufbau eines logistischen Systems. Der Schwerpunkt des Auftrags liegt in der Beratung (Advising/Monitoring/Partnering) aller militärischen und polizeilichen Führungsebenen des Verteidigungsministeriums und Innenministeriums, von der Generalstabsabteilungen bis zu den einzelnen Truppenschulen und Ausbildungseinrichtungen der ANA und ANP in den oben genannten Aufgabenbereichen.

Ziel ist es, bis zum Jahresende 2014 die nationalen Ausbildungseinrichtungen zu implementieren, die Sicherheitskräfte auszurüsten sowie zur Handlungsfähigkeit zu befähigen, um die Übergabe in afghanische Verantwortung durchzuführen und so die Professionalisierung, Regeneration und Durchhaltefähigkeit der afghanischen Sicherheitskräfte sicherzustellen. NTM-A ist ein 3-Sterne Hauptquartier (HQ) und untersteht dem HQ ISAF. Das HQ gliedert sich in verschiedene Führungsstäbe (Deputy Commands/ DCOM): DCOM-Special Operation Forces (DCOM-SOF), DCOM-Support (DCOM-SPO), DCOM-Air Force (DCOM-Air), DCOM-Police (DCOM-P) und DCOM-Army (DCOM-A). Das HQ NTM-A liegt im Zentrum von Kabul ca. 800 m neben dem HQ ISAF und hat eine Stärke von ca. 2000 internationalen Offizieren, Unteroffizieren und zivilen Beratern (Contractor) und Mitarbeitern aus 37 Nationen.

Headquarter
Headquarter

Im gesamten Bereich NTM-A sind 18 deutsche Offiziere, Unteroffiziere und Mannschaften eingesetzt. Die deutschen Offiziere im HQ NTM-A sind in den Abteilungen CJ5 (1 OTL), DCG Ops G7 (1 O i.G.), DCOM-Police (1 OTL), DCOMArmy (1 O i.G., 2 OTL, 1 Maj, 1 Hptm) und bei DCOM-Army Training Advisory Group ANATEC / ANDU (2 OTL, 2 Maj). Weiter 6 Offiziere, Unteroffiziere und Mannschaften sind in MAZAR-ESHARIF eingesetzt, die DP gehören aber zu NTM-A. Ende 2012 werden einige DP nicht nachbesetzt oder gestrichen, so dass in Kabul ca. 8 von 12 DP verbleiben. Die Zweckmäßigkeit dieses "Gießkannenprinzips" wird an späterer Stelle bewertet.

Die Afghan National Army (ANA)

37 Nationen in NTMA
37 Nationen in NTMA

Dieser Bericht befaßt sich im Folgenden mit der Gliederung und Ausbildung der ANA sowie ihrem Führungssystem. Ein Bericht über die ANP soll im nächsten Heft folgen. Die Zielstruktur der ANA soll Ende 2014 mit einer Stärke von 195.000 Soldaten erreicht sein. Im Oktober 2012 betrug die aktuelle Truppenstärke 176.500. Die Sollstärke nach STAN (Tashkil) für 2012 beträgt 179.694 Soldaten. Diese teilen sich auf in 28.554 Offiziere (16%), 64.132 Unteroffiziere (36%), 75.624 (42%) Mannschafts-dienstgrade und 11.384 (6%) Zivilisten. Die Armee ist nach amerikanischem Vorbild aufgebaut. Die Struktur der ANA umfasst: 6 Korps, 1 Capital Division (Kabul), 22 Infanterie Brigaden, das Airforce Korps, 2 QRF Brigaden (Mobile Strike Force), 1 Division Spezialkräfte und die Kommandos der Führungsstäbe und Ausbildungseinrichtungen des National Level. Es gibt nur ein Panzerbataillon zur Verteidigung der Hauptstadt Kabul. In den CSS Bataillonen (Combat Service Support) sind die Logistik- und Nachschubeinheiten der Brigaden. Pionier-, Fernmelde- und MPolizei-Einheiten sind in den CS Bataillonen (Combat Service) zusammengefasst. Dazu kommen RCC, das sind "Route Clearance Companies", Kampfmittelbeseitigungseinheiten.

Die ANA hat 12 Truppengattungsschulen und verschiedene Akademien und Ausbildungseinrichtungen. Das amerikanische Ausbildungssystem der Truppenausbildung unterscheidet "training und education". "Training" ist die lehrgangsgebundene praktische Ausbildung an den Truppenschulen. Bildung und Weiterbildung meint hingegen der Begriff " education". Dieses wird an den Akademien und anderen Einrichtungen ausgebildet. So sind die Truppengattungsschulen unter dem ANA Training and Education Command (ANATEC) zusammengefasst, die Akademien unter der Afghan National Defense University (ANDU). Hier sind die National Military Academy of Afghanistan (NMAA) nach dem WESTPOINT-Modell und die zukünftige ANA Officer Academy (ANAOA) nach dem SANDHURSTModell angesiedelt, sowie weitere kleine Akademien.

DCOM-A ist für den Aufwuchs, die Ausbildung und Ausrüstung der ANA verantwortlich. Die Ausbilder und Berater sind an allen Schulen und Akademien in Training Advisory Groups (TAGs) tätig. Sie bilden die afghanische Ausbilder aus (train the trainer), beraten in der Entwicklung der Lehrgangsplanung und Lehrpläne, lehren Stabsarbeit und Führungsprozesse, überwachen den Aufbau der Infrastruktur und sind das Bindeglied zu DCOM-A. Die Stabsabteilung DCOM-A G7 organisiert einerseits den Aufwuchs der Truppe (force generation) und andererseits das Ausbildungssystem und die Ausbildungsgänge der Offiziere, Unteroffiziere und Mannschaften (training and education) an den Schulen und Ausbildungseinrichtungen. Dazu gehört auch das Aufgabenfeld "literacy training", d.h. Erlernen der Lese- und Schreibfähigkeit integriert in die Ausbildungsgänge . Ziel des Ausbildungssystems ist es, bis Jahresende 2014 die geforderte Menge ausgebildeter Soldaten, Unteroffiziere und Offiziere zur Aufstellung neuer Einheiten sicherzustellen.

Organisation der Truppenausbildung

Gliederung und Auftrag DCOM-A
Gliederung und Auftrag DCOM-A

Dabei wird zunächst weniger auf die Qualität der Ausbildung geachtet, Schwerpunkt ist Quantität zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Die meisten der 12 Truppengattungsschulen befinden sich im Großraum KABUL. Nur die Pionier-, Fernmelde- und Feldjägerschule werden außerhalb von KABUL in MASAR-E-SHARIF aufgebaut. Die Truppengattungen und -gattungsschulen wurden jeweils von verschiedenen Nationen in bilateraler oder multinationaler Verantwortung aufgebaut. Die Beratergruppen der Infanterieschule (IBS), ANA Offizier Akademie (ANAOA) und der Stab der ANDU stehen unter britischen Führung, die Panzertruppenschule (ABS) und das Command and Staff College (CSC) unter französischer, die Pionier- (Eng) und Logistikschule (CSS) unter deutscher, die Fernmeldeschule (Sig) sowie viele Grundausbildungsbrigaden am Kabul Military Training Center (KMTC) unter kanadischer, die National Military Academy of Afghanistan (NMAA), die Sergeant Major Academy (SMA) und das COIN Training Center (CTC) unter amerikanischer, die Artillerie Schule (SoA) unter australischer und die MP Schule unter kroatischer Führung. Eine Bewertung dieses "Flickenteppichs der Ausbildung" folgt an anderer Stelle.

Truppengattungsschulen und Ausbildungseinrichtungen in KABUL
Truppengattungsschulen und Ausbildungseinrichtungen in KABUL

In den Ausbildungszentren im ganzen Land wird fast ausschließlich Grundausbildung (Basic Warrior Training BWT) durchgeführt. Diese Regional Military Training Center (RMTCs) haben eine Ausbildungsstärke von 1000 bis 1400 Lehrgangsteilnehmer je Durchgang. BWT dauert 9 Wochen, ab 2013 12 Wochen. Derzeitig sind die RMTCs Bestandteil der ANA Ausbildungsorganisation und werden durch HQ ANATEC geführt. Nach dem Willen der ANA ist eine zukünftige Nutzung der RMTCs unter Führung der Korps nach 2014 beabsichtigt, wenn die Sollstärke erreicht ist und die hohen Ausbildungskapazitäten nicht mehr benötigt werden.

Das Ausbildungssystem

In Rekrutierungsbüros im ganzen Land werden Freiwillige geworben und im Rekrutierungskommando (ANARC) gemustert und geprüft. Der Schwerpunkt liegt hier auf der Sicherheitsüberprüfung, biometrische Daten werden erfasst. Es wird dabei nicht unbedingt auf körperliche oder geistige Eigenschaften geachtet. Auch Analphabeten werden eingestellt, ca. 80% des Personals kann nicht Lesen oder Schreiben. Die Verpflichtungszeiten für Offiziere betragen 10 Jahre nach Abschluß der Ausbildung, für Unteroffiziere 5 Jahre und für Mannschaften 3 Jahre.

Ausbildungszentren
Ausbildungszentren

Jeder Dienstgrad hat die Möglichkeit, nach Ablauf der Verpflichtungszeit die Dienstzeit zu verlängern ("recontracting"), ausgeschiedene Soldaten können jederzeit wieder in die Streitkräfte zurückkehren ("retention"). Ein Pensionierungsgesetz mit Enddienstaltern gibt es noch nicht, daran wird aber zurzeit gearbeitet. Manche Generale sind deutlich über 70 Jahre alt und noch vom ehemaligen sowjetischen System geprägt. Die jungen, z.T. in Europa oder USA ausgebildeten, westlich eingestellten Offiziere (Major bis Oberst) stehen im Beförderungs- und Verwendungsstau.

Auf Grund eines fehlenden Personalführungssystems ist es schier unmöglich, unter den beschriebenen Möglichkeiten der kurzfristigen Vertragsverlängerung und Wiedereinstellung einerseits und der "Attrition" (Schwund) der Streitkräfte andererseits eine langfristige Personalplanung aufzustellen. Somit ist auch eine langfristige Ausbildungsplanung und Auslastung der Kapazitäten nicht möglich. Das Ausbildungssystem der ANA unterscheidet drei Ausbildungsgänge. Mannschaftsdienstgrade (soldiers) und Unteroffizieranwärter (NCOs) durchlaufen eine 9-wöchige Grundausbildung (BWT). Wenige Mannschaften, ca. 10% eines Durchgangs, besuchen danach weitere Verwendungslehrgänge an den Truppengattungsschulen. Andere, auch ca. 10% des Durchgangs erhalten eine weitergehende Ausbildung in Lesen und Schreiben (literacy level 3). Die Masse der Rekruten geht aber nach der Grundausbildung entweder direkt in bestehende Einheiten in den Korps oder in die neu aufzustellenden Einheiten im Consolidated Fielding Center (CFC), eine Art Übungszentrum. Hier werden neue Einheiten aller Truppengattungen zusammengeführt, ausgerüstet und in ca. 10 Wochen auf Einheits- und Verbandsebene erstmals in ihrer Truppengattung "grundausgebildet" und beübt. Schwerpunkt ist die Führerausbildung. Danach wird die Einheit oder der Verband "gefieldet", d.h. er verlegt geschlossen an seinen neuen Standort in Afghanistan.

Unteroffizieranwärter haben zwei Ausbildungsgänge. Für die "Truppenunteroffiziere" gilt ein ähnliches Verfahren wie für die Mannschaften, außer dass sie kein weiterführendes literacy training erhalten. Nach dem BWT erfolgt ein 4-wöchiger Unteroffizierlehrgang (Team Leader Course TLC). Danach gehen nur wenige für eine DP-Ausbildung an die Truppengattungsschulen, die meisten werden direkt in die Einheiten oder das CFC versetzt. Der große Teil der Unteroffizieranwärter besucht ohne vorangehende Grundausbildung den 12 Wochen dauernden Unteroffizierlehrgang 1U (Ohne Uniform). Diese Anwärter haben in der Regel höhrere Bildungsabschlüsse, können lesen und schreiben und sollen als eine Art "Fachunteroffizier" eingesetzt werden. Beide Ausbildungsgänge für Unteroffiziere dauern also ca. 12 – 16 Wochen, bevor die Unteroffiziere in ihre Einheiten in den Korps oder im CFC versetzt werden. Es ist hier deutlich festzustellen, dass die Masse der Unteroffiziere wie der Mannschaften keine DP gebundene Truppengattungsausbildung oder Führerausbildung erhalten. Mannschaften und Unteroffiziere werden seit Jahren mit dem Ziel "Quantität vor Qualität" ausgebildet und stationiert. Die Offizieranwärter durchlaufen ein eigenes Eignungs- und Bewerbungsverfahren.

Ausbildungssystem der ANA von der Grundausbildung bis zur Aufstellung neuer Einheiten
Ausbildungssystem der ANA von der Grundausbildung bis zur Aufstellung neuer Einheiten

Auch für Offizieranwärter gibt es zwei Ausbildungsgänge. Der erste ist der Offizieranwärterlehrgang (OCS), der 20 Wochen dauert. Danach werden die jungen Offiziere in die Einheiten oder das CFC zur Aufstellung neuer Einheiten versetzt. Da sich dieser Ausbildungsgang nicht bewährt hat, wird gerade ein neuer Ausbildungsgang nach dem britischen SANDHURST-Modell entwickelt. Dazu wird eine neue ANA Offizier Akademie unter britischer Führung und nach britischem Vorbild aufgebaut. Der Lehrgang wird jährlich in 3 Durchgängen je 42 Wochen durchgeführt. Die Kapazität beträgt 1500 Lehrgangsteilnehmer jährlich. Parallel gibt es seit Jahren die Offizierausbildung nach dem US WESTPOINT- Modell an der National Military Academy of Afghanistan (NMAA). Hier werden Offizieranwärter in einem 4-jährigen Studium mit militärischen Ausbildungsanteilen im 4. Jahr ausgebildet. Die Kapazität der NMAA beträgt insgesamt 2100 Offiziere, jährliche Absolventen ca. 500. Beide Akademien sind Teil der ANDU, der Afghan National Defense University. Diese ist keine eigenständige Universität, sondern nur ein Schulstab wie beim Ausbildungszentrum Munster, der mehrere Schulen und Akademien führt. Zur ANDU gehören auch die Führungsakademie "Command and Staff College (CSC), die "Sergeants Major Academy" (SMA), das "COIN Training Center" (CTC) und das Fremdsprachenamt "Afghan Foreign Language Institute" (AFLI). Die ANDU ist nach amerikanischem und afghanischem Verständnis der Ausbildungsanteil "Education" für Bildung. Viele der genannten Schulen sind noch in ausgelagerten vorübergehenden Unterkünften untergebracht, bis die Infrastruktur der ANDU in 2014 fertig gestellt ist.

ANDU Campus
ANDU Campus

Deutschland möchte sich zukünftig an der ANAOA und an der ANDU mit weiteren Ausbildern beteiligen. Das wird aber nicht mehr möglich und auch nicht mehr notwendig sein, weil erstens die Ausbilder für die ANDU bereits durch andere Nationen gestellt werden und zweitens die Anzahl der Ausbilder an allen Schulen derzeit reduziert wird. Der Aufbau der Schulen ist abgeschlossen, sie werden bis Ende 2013 an die Afghanen übergeben (transition).

Das Konzept „Lebenslanges Lernen“ oder „Laufbahnlehrgänge“ gibt es nicht.

Darüber hinaus fehlt ein koordinierendes Personalführungssystem mit einem entsprechenden Verwendungsaufbau. Es gibt nur sehr wenige Lehrgänge mit geringen Lehrgangsplätzen für die Fort- und Weiterbildung der Offiziere und Unteroffiziere an den Truppengattungsschulen oder an der ANDU. Die Afghanen sind der Meinung, dass nach der Grundausbildung und dem Fielding keine weiteren Verwendungsund Laufbahnlehrgänge an den Schulen notwendig sind. Nach Auffassung der Generalstabsabteilung G7 im Verteidigungsministerium (GSG7) sind nach dem Fielding Prozess die Kommandeure der Korps für die Aus- und Weiterbildung ihrer Offiziere und Unteroffiziere verantwortlich. Dieses entspricht im Wesentlichen dem Verständnis moderner Armeen, scheitert aber an den Realitäten vor Ort. So kommt es immer wieder vor, dass ein gut ausgebildeter Spezialist, der Lesen und Schreiben kann, im Vorzimmer des Korps Kommandeurs eingesetzt wird oder das ein Kraftfahrlehrer als sein Kraftfahrer verwendet wird. Ein Soldat ist in erster Funktion Kämpfer, Spezialausbildungen und STAN Dienstposten interessieren den afghansichen Kommandeur nicht.

Beurteilung des Sachstandes und Herausforderungen für die Zukunft

Wie bereits angesprochen ist das Ausbildungskonzept ein Flickenteppich bestehend aus Beratern vieler Nationen. Ein übergreifendes Gesamtkonzept für den Auftrag und die Gliederung der ANA, begründet auf der nationalen Sicherheitsstrategie, gab und gibt es bislang nicht. Seitens NTM-A gab es zu Beginn der Aufstellung der ANA keine Vorgaben für eine einheitliche personelle und materielle STAN. Das Ausbildungskonzept ist von den USA vorgegeben und eine querschnittliche Abstimmung zwischen den Schulen ist auf Grund nationaler Interessen nicht erwünscht. Aus diesen Gründen haben die verantwortlichen Berater und Ausbilder der Training Advisory Groups (TAGs) jede Schule und Truppengattung nach ihrem nationalen Verständnis in Bezug auf STAN, Stärke und Ausrüstung aufgebaut, ohne die Auslastung, Unterhaltung und Finanzierung in der Zukunft zu berücksichtigen.

Die Soldaten werden z.T. nach den nationalen Vorschriften ausgebildet und nationale Vorschriften in Dari übersetzt, ohne die afghanische Heeresstruktur und den Auftrag der ANA zu berücksichtigen. Es gibt aber bereits ein eigenes afghanisches Vorschriftensystem, was durch die NTM-A Ausbilder umgangen wird. Ein weiterer Ansatz ist eine USamerikanische Vorschrift Eins-zu-eins in Dari zu übersetzen ohne sie an die afghanischen Verhältnisse anzupassen. Das Bild "Ausbildungskonzept DCOM-A" zeigt anhand der Flaggen, wie viele verschiedene Nationen vom Stab DCOM-A bis auf Ebene der Schulen an der Ausbildung der ANA beteiligt sind. Hinzu kommt das afghanische Führungspersonal mit seinen eigenen Vorstellungen. In einem solchen System ist es fast unmöglich und bisher auch gescheitert, einheitliche und einfache Standards für und mit den Afghanen zu entwickeln und einen "roten Faden" oder eine Ziffer 3a) für die Beraterteams festzulegen.

Tatsächliche Truppenstärke und Attrition (Schwund)

Die Soll-Truppenstärke von gemeldeten ca. 180.000 Soldaten ist nicht die tatsächliche Ist-Stärke. Die Stärke von 180.000 Soldaten ANA ist die Anzahl von Soldaten, die insgesamt bisher eingestellt wurden. Davon haben viele Soldaten nach kurzer oder längerer Zeit die Armee wieder unerlaubt verlassen. Die ANA hat kein Personalmanagementsystem, in dem nachgehalten wird, wie die tatsächliche Tagesdienststärke ist. Der "Schwund" oder offiziell "Attrition" von Soldaten aller Dienstgrade ist eine der schwierigsten Herausforderungen gegenwärtig und in der Zukunft. Die Attrition Rate liegt derzeit bei jährlich ca. 30% der Gesamtstärke, davon ca. 73% Mannschaften, 25% Unteroffiziere, 2% Offiziere.

Ausbildungskonzept DCOM-A – Berater und Ausbildungsteams
Ausbildungskonzept DCOM-A – Berater und Ausbildungsteams

Mit Attrition wird der Schwund der Armee aus unterschiedlichen Gründen zusammengefasst: unerlaubte Abwesenheit, Fahnenflucht, gefallen im Kampf, aus anderen Gründen von der Dienstpflicht befreit, Kündigung des Dienstverhältnisses. Der größte Anteil der Attrition entfällt auf unerlaubte Abwesenheit (ab 24 Stunden bis 60 Tage für Mannschaften und Unteroffiziere, für 30 Tage Offiziere), danach ist es Fahnenflucht im deutschen Sinne. Es erfolgt keine Suche nach den Soldaten, eine Bestrafung wäre aber möglich. Die ANA hat keinen Überblick über ihre personelle Stärke, die Attritionzahlen sind geschätzt von NATO Berater im ganzen Land.

Die Gründe für Attrition sind sehr vielfältig und können nur kurz angesprochen werden: religiöse Vorbehalte1, schlechte Behandlung durch Vorgesetzte,Trennung von der Familie, Korruption zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, ethnische Probleme, schlechte Lebensbedingungen in den Kasernen.

1 Die Soldaten befürchten, im Falle ihres Todes in Kampfhandlungen nicht rechtzeitig innerhalb von 24 Stunden an ihrem Heimatort beerdigt zu werden.

Die Soldaten und Unteroffiziere werden im Fielding Prozess willkürlich den Truppengattungen, Einheiten und Standorten zugeteilt. Kein Soldat weiss zu Beginn der Grundausbildung, wohin die Reise geht. Wenn der Soldat am Ende des Fieldings z.B. in eine Einheit in KANDAHAR oder HERAT versetzt wird, sein Wohnort und seine Familie aber in MASAR-E-SHARIF sind und er im ersten Jahr seiner Dienstzeit keinen Urlaub erhält, dann erscheint es nachvollziehbar, warum die Attrition so hoch ist. Es kann auch passieren, dass Soldaten eine Einheit unerlaubt verlassen und in Wohnortnähe einer neuen Einheit beitreten. Ebenso wird es wieder passieren, dass Soldaten, die im Sommer die Truppe verlassen, im Winter wieder in die Einheiten zurückkehren, um zu "überwintern". Da diese Prozesse nicht erfasst werden können, ist das Problem der Attrition Rate auch so besonders schwierig zu lösen. Die Gründe für Attrition wurden im Rahmen einer Studie im letzten Jahr herausgefunden, Änderungen am Personalführungssystem wurden durch NTM-A aber nicht durchgeführt.

Fortsetzung der Anfangsoperation ohne Planung der Folgeoperation

Grow the army ist die Anfangsoperation, die seit 2009 läuft und bis Ende 2014 abgeschlossen sein soll. Sustain the army sollte die Folgeoperation sein, das Herstellen von Durchhaltefähigkeit und Nachhaltigkeit, die Konsolidierung und die Verbesserung der Qualität. Diese Folgeoperation ist aber bis Ende 2012 durch NTM-A aufgrund fehlender Vorgaben von SHAPE, JFC Brunsum und HQ ISAF noch nicht geplant. Die Verantwortlichen sind der Meinung, dass man mit dem eingeführten System des schnellen Aufwuchses auch die Konsolidierungsphase erhalten kann. Es wurden Schulen und ein Ausbildungssystem aufgebaut, die einzig auf die rasche Erstausbildung großer Mengen von Soldaten ausgerichtet sind, ohne Rücksicht auf die Qualität der Ausbildung. Erst in diesem Jahr hat DCOM-A Überlegungen zur Steigerung der Qualität entwickelt. Dazu bedarf es aber einer Anpassung des Ausbildungssystems an den Schulen und Akademien. Selbst die afghanische Seite hat erkannt und fordert ein, dass die Ausbildung mehr auf Qualität und Führerausbildung ausgerichtet werden muss.

Die Einführung eines neuen Ausbildungskonzeptes wird aber dadurch erschwert, dass bereits die Reduzierung der multinationalen Ausbilder und Mentoren auf Ebene der Schulen eingesetzt hat. Die Transition , die Übergabe der Verantwortung für die Ausbildung an den Schulen und Akademien, für die Lehrgangsplanung und das Ausbildungskonzept läuft auf Hochtouren und muss aufgrund politischer Vorgaben bis Ende 2014 abgeschlossen sein.

Erste Schulen sind bereits vollständig an die afghanischen Führer und Ausbilder übergeben

Ein neues Ausbildungskonzept für die Konsolidierungsphase soll ein leistungsbezogenes System werden, in dem Förderung und Beförderung (erstmals) nach Personalführungsvorschriften erfolgen soll. Laufbahnmodelle und ein darauf abgestimmtes Ausbildungssystem mit Laufbahn- und Verwendungslehrgängen muss noch entwickelt werden. Diese Einsicht ist mittlerweile auch von NTM-A Führern und Beratern außerhalb der Stabsabteilungen G1 und G7 akzeptiert. Die afghanische Seite will diesem neuen Ansatz gem. ihrem sozialen, kulturellen und historischen Führungsverständnis aber noch nicht zustimmen.

Kapazitäten des Ausbildungssystems und zukünftige Finanzierung sind nicht berücksichtigt

Bislang wurden und wird der Aufbau und die Unterhaltung der ANA von den USA und dem NATO Fund (ASFF) finanziert. Die Schulen wurden vor vielen Jahren geplant, als die zukünftige Truppenstärke der ANA noch bei 135.000 und dann bei 170.000 lag. Es ist heute nicht mehr nachvollziehbar, aufgrund welcher Berechnungen die Kapazitäten der neu zu errichtenden Truppengattungsschulen und Akademien erfolgt ist. Unter den gegebenen Rahmenbedingungen stellt sich heute heraus, dass alle Schulen überdimensioniert und nicht ausgelastet sind. Die durchschnittliche Auslastung der Schulen und Akademien beträgt gegenwärtig ca. 60% im Jahr. Da stellt sich die Frage, ob das Lehrgangsangebot erweitert werden muss (DPosten Ausbildung für alle Unteroffiziere und Offiziere, Verwendungs- und Laufbahnlehrgänge) oder ob Schulen zu Ausbildungszentren zusammengelegt werden sollten.

Die Entscheidung darüber kann zurzeit noch nicht getroffen werden, weil das zukünftige Budget zur Finanzierung der Ausbildung ab 2014 noch nicht bekannt ist. Da viele Schulen bilateral geführt werden, lassen sich die Nationen auch nicht vorschreiben, was sie wie machen sollten ( afghan solution ). Bis heute wurden alle Planungen ohne Rücksicht auf die zukünftige Unterhaltung und Finanzierung des Ausbildungssystems gemacht. Das ist bislang noch kein Problem, solange die USA und die NATO zahlen. Diese Sachlage wird durch die grundsätzliche Frage verschärft, welche Stärke die ANA in Zukunft haben wird, welche Truppenstärke durch die afghanische Regierung nach 2014 finanzierbar ist.

Die USA und NATO Staaten werden ihre Zahlungen reduzieren und fordern von Afghanistan mehr Eigenbeitrag. Auf Grundlage der geplanten zukünftigen Zahlungen der NATO und USA an die ANA nach 2014 wird die ANA in einer Stärke von 195.000 Soldaten nicht ohne Eigenbeitrag finanzierbar sein. Auf Seiten NTM-A wird bereits offen über eine Reduzierung der ANA auf eine finanzierbare Stärke von ca. 150.000 und weniger Soldaten gesprochen. Die afghanische Führung lehnt eine Reduzierung aber noch ab.

USA Interessen vs. AFG Interessen vs. Truppensteller Interessen vs. NATO

Zunächst gilt es festzustellen, dass das Selbstverständnis geprägt ist durch dominante US-amerikanische Interessen. Alle bereits eingeführten und noch einzuführenden Waffensysteme sind aus amerikanischer Produktion. Darüber hinaus führen nationale Interessen und Vorbehalte der jeweiligen Truppensteller zu einem Konglomerat von unterschiedlichen Ausbildungsphilosophien und methoden. Ursache dieses Dilemmas ist ein nicht abgestimmter Ausbildungsansatz sowie eine fehlende Ziffer 3 a),Absicht der übergeordneten Führung (Commanders Intent). Es gibt kein gebilligtes Gesamtkonzept für den Aufwuchs, die Ausrüstung und die Ausbildung. Viele Entscheidungen sind ad hoc Entscheidungen oder folgen direkten Anweisungen aus Washington. Ausbildung folgt nicht der langfristigen afghanischen Militärstrategie, sondern wird aufgrund bilateraler Abkommen oder durch einzelne und nicht abgestimmte Führungsentscheidungen durch HQ ISAF oder HQ NTM-A festgelegt.

Neben der US-amerikanischen Dominanz in NTM-A vertreten größere Truppenkontingente ihre eigenen Interessen. So nehmen die Kanadier im Bereich der Ministerial Advisory Group (MAG) eine wichtige Rolle ein und beeinflussen so das Schlüsselpersonal des Verteidigungsministeriums und des Generalstabs. Mit dem britischen Engagement im Bereich der ANDU kann langfristig Einfluss auf die Entwicklung des afghanischen Offizierkorps genommen werden. Rationale Argumente oder Einfluss auf den Entscheidungsprozess, abgeleitet aus einer Lagefeststellung und einer stringenten Beurteilung der Lage, werden zur Kenntnis genommnen, aber haben keinen Einfluss. Wer zahlt, bestimmt!

Wo NATO drauf steht, ist noch lange kein NATO drin!

Die Schlüsseldienstposten bei NTM-A sind alle amerikanisch besetzt, DCOM-A ist britisch geführt, die wichtigen Adviser im Ministerium sind Kanadier. NATO Verfahren, Stabsdienstordnungen oder koordinierte Stabsarbeit nach Vorbild vieler europäischer Armeen gibt es nicht. Die nationalen Informations- und Entscheidungsprozesse übersteuern internationale Zusammenarbeit. Deshalb sind die Einflussmöglichkeiten, die die deutschen Offiziere im HQ NTM-A haben, nur sehr begrenzt. Die deutschen DP sind nicht auf den Führungs- und Entscheidungsebenen und die DP sind nach dem Gießkannenprinzip verteilt (ein PzGren Stabsoffizier bei DCOM-Police als Berater im afghanischen Innenministerium). Dadurch ist das Einbringen deutscher Ausbildungsstandards oder ein geschlossener deutscher Ansatz in einem Fachgebiet nicht möglich.

Afghanische Führungsstrukturen

Während bislang die Mängel und Herausforderungen des Systems beschrieben wurden, soll nun ein Einblick in afghanische Führungsstrukturen gegeben werden, der die o.g. Probleme verschärft. Eine afghanische Führungsmentalität ist das Beherrschen eines battle space . Das ist vergleichbar dem deutschen Verantwortungsbereich , ist aber auch territorial gemeint. Das heisst, dass der Kommandeur eines Korps auf dem Territorium seines Korps keine fremden Truppen duldet, die nicht ihm unterstellt sind. Im Kampf und Einsatz ist das selbstverständlich, die afghanischen Führer praktizieren dieses System aber auch im Tagesdienst. Das hat vielfältige Konsequenzen. Die Ausbildungseinrichtungen und Schulen, die in Korps Gebieten stationiert sind, aber keine eigenen Versorgungseinheiten haben, sind auf die Versorgung durch das Korps angewiesen. Die Kommandeure der Korps verweigern die Versorgung, weil diese Einheiten ihm nicht unterstehen. Die Kommandeure der Schulen sitzen in Kabul und im GSG7. Deren Befehle werden vom Korps Kommandeur aber ignoriert, weil sie nur Befehle vom Chef des Generalstabes als Chief of the Army akzeptieren.

Fast alle Entscheidungen, auch für unterste Führungsebenen werden vom Chef des Generalstabes, General Karimi, getroffen. Kein Stabsabteilungsleiter im Generalstab entscheidet in seinem Aufgabenbereich eine Angelegenheit ohne Billigung des Chef des Generalstabes. Die Kommandeure der Führungsstäbe, Korps und Schulen akzeptieren nur seine Entscheidung, nicht die eines Stabsabteilungsleiters. Im Auftrag entscheiden kennen weder die Stabsabteilungsleiter noch die Kommandeure. Auf eine Entscheidung oder Absprache mit afghanischen Generalen kann man sich nur verlassen, wenn sie von General Karimi bestätigt ist.

Die Kommandeure aller Ebenen betreiben eigene Personalführung. Das bedeutet, die Entscheidung, ob ein Offizier oder Unteroffizier zu weiterführenden Lehrgängen an eine Truppenschule oder Akademie gehen darf, treffen die jeweiligen Kommandeure. Da kommen dann erneut die Faktoren der ethnischen Zugehörigkeit und Korruption zum Tragen. Eine zentrale Personalführung und steuerung durch GSG1 (Personalamt) ist noch in der Entwicklung. Es fehlt aber an Führungsmitteln wie Computern und digitalen Netzwerken, um die Armee zu vernetzen und eine tägliche Stärkemeldung möglich zu machen. Über das Führungssystem folgt ein gesonderter Bericht in der Sommerausgabe des Schwarzen Baretts.

Ausblick und Bewertung

Die Weichen für eine Reorganisation und Reduzierung von HQ ISAF, HQ NTM-A und HQ IJC sind gestellt. Die politische Führung der NATO muss nun Entscheidungen treffen, wohin die Reise nach 2014 gehen soll. NTM-A wird im nächsten Jahr weiter reduziert werden, fast alle Schulen und Ausbildungseinrichtungen werden bis Ende 2013 in die Eigenverantwortung der ANA übergeben sein ( transition ).

Auch der deutsche Anteil in allen Bereichen von NTM-A wird weiter reduziert werden.

Aus der Reorganisation und Reduzierung von NTM-A ergeben sich für das Ausbildungssystem der ANA und für die ANA selbst nach 2014 folgende Herausforderungen: Die Konsolidierung der Armee und des Ausbildungssystems ist noch nicht sichergestellt. Es fehlt an klaren Planungsgrundlagen über die zukünftige Finanzierung und Truppenstärke Der Übergang von einem Ausbildungssystem zum raschen Aufwuchs der Streitkräfte in ein durchhaltefähiges, nachhaltiges Ausbildungssystem, das auf dem personnellen Bedarf der Zukunft begründet ist, ist noch nicht entwickelt. Der Wechsel von Quantität zu Qualität der Ausbildung wird von NTM-A Führern, Beratern und Ausbildern und der afghanischen Führung erst langsam zur Kenntnis genommen. Die Planung eines neuen, auf Qualität ausgerichteten Ausbildungssystems, beginnt erst heute und gleichzeitig zur Übergabe der Verantwortung für die Ausbildung an die Afghanen. Das bedeutet, dass für die Änderung des Ausbildungssystems keine Berater an den Schulen mehr zur Verfügung stehen und die Afghanen diese Herausforderung selbst übernehmen müssen, was sie aber noch nicht können. Sie haben gerade erst das gegenwärtige System verstanden. Daraus wird klar, dass nach 2014 weiterhin NATO Berater vor Ort sein müssen.

Die afghanischen Führungsstrukturen und -verfahren sind noch im alten System verhaftet. NTM-A hat es über viele Jahre versäumt, parallel zum Aufbau der Streitkräfte auch ein effizientes Führungssystem aufzubauen, das auf Delegieren von Verantwortung und den Entscheidungsfreiraum nachgeorneter Führer ausgerichtet ist. Gegenwärtig wird eine Armee von 180.000 Soldaten mehr oder weniger vom Chef des Generalstabes geführt. Die militärische Führungsschicht ist überaltert und bleibt im Amt, junge und in Europa oder den USA ausgebildete Offiziere stehen bereit, die Verantwortung zu übernehmen. Da beide Parteien, NTM-A und ANA, bislang nicht langfristig geplant haben, 2014 aber unmittelbar bevorsteht, besteht offen die Befürchtung, dass der Auftrag scheitern kann.

Es sind gute Ansätze gemacht, die Afghanen haben große Fortschritte erreicht, die USA und NATO haben viel Geld investiert, aber dennoch ist der Zeithorizont zu kurz. Die ANA und NATO brauchen mehr Zeit, raschere Entscheidungen, klare Informationen über die zukünftige Finanzierung und keine nationalen Alleingänge (ANAOA) mehr, um die ANA in Qualtität und Quantität durchhaltefähig zu machen. Das Jahr 2013 wird über Erfolg oder Mißerfolg von NATO Training Mission Afghanistan entscheiden. Der Autor war von Juli 2010 bis Januar 2011 als G7 Doctrine Adviser und Abteilungsleiter Vorschriftenentwicklung erstmals bei NTM-A / DCOM-A eingesetzt. In einem zweiten Einsatz war er von Mai 2012 bis Dezember 2012 G7 Training, Education und Doctrine Adviser im afghanischen Verteidigungsministerium und Abteilungsleiter Ausbildung bei NTM-A / DCOM-A. In beiden Verwendungen hat der Autor Stabsabteilungen und deren Leiter, Brigadegenerale und Generalmajore, auf Heeresamts- und Generalstabsebene beraten.

Als G7 war der Autor mit seiner Abteilung zuständig für die Weiterentwicklung des Ausbildungssystems der Afghan National Army (ANA) für die Zeit nach 2014. Damit war er auch zuständig für die Koordinierung der Ausbildung an den Schulen, Akademien und Ausbildungseinrichtungen. Durch beide Aufgabenfelder hatte er einen tiefgehenden Einblick in den Aufbau, die Ausbildung und die Führung der ANA.

Autor: Oberstleutnant Dipl. Staatsw. Uwe Franke, Ausbildungszentrum Munster, Gruppe Truppenfachlehrer, Taktik- und Logistiklehrer. Geb. 29.09.1964 in Paderborn, verheiratet, 2 Töchter, wohnhaft in Munster. Diensteintritt 01.10.1984 bei 3./ PzBtl 214 Augustdorf, als Wehrdienstleistender W15. 01.07.1985 Ernennung zum OA. 1985 bis 1988 Ausbildung zum Offizier mit Verwendungen in den PzBtl 213 und 214, Augustdorf und PzBtl 63, Bad Arolsen. 1988 bis 1992 Studium der Staats- und Sozialwissenschaften, UniBw München. 1992 bis 1994 ZgFhr PzBtl 5./214, Augustdorf. 1994 bis 1997 KpChef 3./143, Stadtallendorf. 1997 bis 2002 Grp WE EB/-Mat, ProjOffz TrVers Leopard 2 A6, Panzertruppenschule Munster. 2002 bis 2003 Ausbildungsklassenleiter Regionales Übungszentrum, Munster 2003 bis 2005 Inspektionschef 10. Inspektion, Unteroffizierschule des Heeres, Weiden i.d. Oberpfalz. 2005 bis 2006 Hörsaalleiter OSH, Dresden. 2007 bis 2008 S5 StOffz ZMZ Cimic Zentrum, Nienburg a.d.W. 2008 bis 2012 Taktik- und Logistiklehrer Grp Truppenfachlehrer, Ausbildungszentrum Munster. Besondere Auslandsverwendungen 07/2010 bis 01/2011 NTM-A G7 Vorschriftenentwicklung (doctrine development), HQ Kabul 05/2012 bis 12/2012 NTM-A G7 Ausbildung (training, education and doctrine), HQ Kabul

Zurück

© Freundeskreis Offiziere der Panzertruppe e.V. | Webdesign von webdesign24.biz
Generalleutnant Jacobson
Generalleutnant Jacobson

Carsten Jacobson

Generalleutnant
Vorsitzender

General a.D. Wolfgang Brüschke
General a.D. Wolfgang Brüschke

Wolfgang Brüschke

Brigadegeneral a.D.
Stellvertretender Vorsitzender

Oberst a.D. Schneider
Oberst a.D. Schneider

Wolfgang Schneider

Oberst a.D.
Stellvertretender Vorsitzender