Hotline: Mo + Mi 08:00 - 13:00 Uhr +49 (0) 5192 / 98 62 81 freundeskreis@panzertruppe.com
Detailansicht

Führen in den Streitkräften

09.06.2015 16:28
von Marco Pracht
(Kommentare: 0)
Band-6

Was ist übertragbar?

Erfahrungen nach Wechsel aus dem aktiven Dienst in die freie Wirtschaft

Autor: Oberstleutnant der Reserve Peter Stonawski, Hauptabteilungsleiter eines Produktbereiches bei Rheinmetall Combat Systems
Oberstleutnant der Reserve Peter Stonawski
Peter Stonawski

Nach 23 Jahren aus dem aktiven Dienst als Oberstleutnant auf eigenen Antrag auszuscheiden und danach inzwischen 10 Jahre umfangreiche Erfahrungen auf verschiedenen Führungs-Ebenen innerhalb der zivilen Wirtschaft zu gewinnen, damit sehe ich mich in der Lage für beide "Welten" aus völlig – subjektiver - Sicht einige Bereiche der Führungsverantwortung zu beleuchten und auch erlebte Gegensätze darzustellen.

Gerade die Unterschiede in der Ausführung beschäftigen mich in der Folge, die Führungsprinzipien in beiden Systemen besitzen ja häufig die gleichen Wurzeln. Als Besonderheit gilt es anzuführen, dass ich über einen kurzen Umweg in der Rüstungsindustrie gelandet bin, welche unzweifelhaft einige Besonderheiten gegenüber anderen Wirtschaftsbereichen hat. In Deutschland scheint es für mich durch die intensive Verbindung zwischen der Beschaffungsbehörde, den Streitkräften sowie der Rüstungsindustrie in mancher Hinsicht im Verständnis und der Ausgestaltung von Prozessen wie siamesische Zwillinge. Inzwischen muss sich auch die Rüstungswirtschaft den internationalen Erfordernissen immer stärker anpassen und damit verändert sich auch das interne Profil.

Internationale Projekte verlangen deutlich andere Leistungen von den Unternehmen, als es bisher der deutsche Kunde verlangte. Das immer öfter gewünschte "Rund-Um-Sorglos-Paket" für ein Waffen-System verlangt ganz andere Strukturen und Verfahren, aber auch die Umsetzung von Work Share- Anteilen in den Kundenländern verlangen neue spezifische Fähigkeiten. Entsprechend befähigte Führungskräfte, welche neben der fachlichen auch die nötige soziale Kompetenz und Belastbarkeit mitbringen, sind hier gesucht. Dies fängt mit der Fremdsprachenkompetenz an und geht bis hin zur bewussten Einlassung auf neue Kulturkreise. Diese Eigenschaften sind im Alltag der freien Wirtschaft trotz der hohen Bedeutung des Exports keine Alltäglichkeit, allerdings von entscheidender Bedeutung. Und hier stellt die Führungserfahrung aus Einsätzen als Soldat eine extrem gute Basis dar. Die Fähigkeit sich auf neue Situationen schnell einstellen zu können, ist für einen ehemaligen militärischen Führer des Heeres eine Selbstverständlichkeit.

Innerhalb der nationalen Rüstungsindustrie sind inzwischen viele ehemalige Soldaten auf unterschiedlichen Führungsebenen tätig. Der Wechsel nach Beendigung der SaZ-Phase ist weit verbreitet. Aus dem Bereich der Berufssoldaten wechselt bisher – systembedingt – nur eine ganz geringe Anzahl von ehemaligen Soldaten in die Wirtschaft, ehemalige Berufsoffiziere sind aber nach ihrem Ausscheiden als Berater gern gesehen. Die fachliche Kompetenz des ehemaligen Nutzers und die tatsächlichen Kundenanforderungen – insbesondere aus den aktuellen Einsatzerfordernissen – macht hier diese Erfahrung für die Industrie besonders wertvoll, nicht zuletzt deswegen, da in höheren Führungspositionen häufig Manager ohne oder nur geringer eigener militärischer Erfahrung sitzen. In anderen Ländern ist der Austausch zwischen Militär und Industrie alltäglicher. Möglicherweise wird sich dies im Rahmen der Neustrukturierung der Streitkräfte zumindest mittelfristig ändern.

Immer noch besteht auf Seite der zivilen Wirtschaft schmales Wissen über die tatsächlichen Führungserfahrungen und -qualitäten von ausgeschiedenen Soldaten.

Die akademische Ausbildung der Offiziere ist in den Personalabteilungen bekannt, die spezifischen Führungserfahrungen können aber meist nicht wirklich eingeschätzt werden, außer der Gegenüber hat selbst einen militärischen Hintergrund. Hier wird in der Regel der ausscheidende Zeitsoldat mit Mitarbeitern gleichgesetzt, die in der freien Wirtschaft von vergleichbaren Führungserfahrungen mit entsprechender Personalverantwortung weit entfernt sind. Basierend auf diesem Missverständnis, so konnte ich es bei diversen Vorstellungsgesprächen erleben, entsteht dann auf beiden Seiten Enttäuschung. Der ausscheidende Soldat muss sich deswegen häufig seine Meriten neu verdienen, und kann seine ureigenen Führungserfahrungen nur beschränkt umsetzen.

Für einen ehemaligen Offizier eine doch wichtige Erfahrung ist die Notwendigkeit sich intensiv um die eigene Karriere zu kümmern, die Personalabteilung in einer Firma oder einem Konzern ist eine reine Dienstleistungsabteilung. Um die eigene Weiterbildung, Gehaltserhöhungen, neue Führungsaufgaben oder Herausforderungen muss man selber aktiv werden und kämpfen. Die Rolle der Personalabteilung in den Streitkräften stellt sich doch ganz unterschiedlich dar. Trotz der eindeutigen Ausrichtung sich als Soldat zu bewähren und über Lehrgänge, Einsatz- und Führungserfahrungen, Beurteilungen und nicht zuletzt auch persönliche Beziehungen sich für die Förderung zu empfehlen, ist die Situation in der freien Wirtschaft eine ganz andere.

Hier ist die Selbstdarstellung deutlich wichtiger, es reicht nicht ein Projekt erfolgreich zu führen, sondern man muss "Eigen-Marketing" betreiben und ein guter Netzwerker sein. Darauf zu warten, dass ein Vorgesetzter einen entdeckt und dann entsprechend fördert, reicht nicht aus. Ein anderer Aspekt ist aber auch, dass ein Aufstieg in der freien Wirtschaft deutlich schneller und allen Regularien vorbei immer wieder stattfindet, was die Streitkräfte grundsätzlich nicht zulassen. Damit ist im Umkehrschluss auch klar, dass ein systematischer Aufbau für Führungsfunktionen eher die Ausnahme ist. Entweder man geht selbst diesen steinigen Weg, wechselt bewusst auch zwischen diversen Firmen, wird gefördert oder man bleibt in seiner Karriere hängen. Die umfangreiche und gesteuerte Ausbildung gezielt für Führungspositionen, wie in den Streitkräften, gibt es in der Wirtschaft nur in Ausnahmefällen. Dieses Defizit ist erkannt und es wird versucht durch interne Auswahlverfahren, Seminare, Ausbildungen an externen Einrichtungen oder Beratern und Coaches dies zu kompensieren. Hier haben Führungskräfte aus den Streitkräften ein deutliches Plus an Fähigkeiten, welches es offensiv auszuspielen gilt, da es wie oben bereits angesprochen häufig nicht bekannt ist.

Das System der Beurteilung der Lage kann und wird in sehr vielen Situationen auch in der freien Wirtschaft angewandt, auch wenn es sich unter häufig hinter anderen Begriffen versteckt. Das System Lagebeurteilung wird gerne von Unternehmensberatungen immer wieder als die Lösung angeboten. Erstaunlich – oder eigentlich eben nicht erstaunlich – ist die Bewährung des Systems der Lagebeurteilung in der Wirtschaft, welche sich in fast jeder Situation – unter angepasster Überschrift – anwenden lässt. So wird der Anteil der Feindlage eben durch die Beurteilung der potentiellen Konkurrenten ersetzt. Führen mit Auftrag, dabei die Absicht der übergeordneten Führung im Blick zu behalten und die Rahmenbedingungen bzw. Auflagen zu beachten, all dies in einem dynamischen Prozess, ist für einen geschulten Offizier alltägliches Rüstzeug. Genau diese Mittel helfen einem fast jede denkbare Situation zu strukturieren und damit zu tragfähigen Entscheidungen zu kommen. Dies ist dann allerdings meist ein länger währender Prozess, der eben nicht in einer Befehlsausgabe endet, sondern über Besprechungen und Protokolle zu einer Entscheidung reift. Die Umsetzung erfolgt dann häufig, vor allem wenn es sich um finanzwirksame Entscheidungen handelt, ähnlich schnell wie in einem Einsatz oder einer Übungssituation.

Die erlebte eigene Ausbildung, durch die verschiedenen Hierarchieebenen der Führungsverantwortung – von unten mit der Grundausbildung beginnend – zu laufen, war für mich aus heutiger Sicht die entscheidende Prägung als Führungskraft.

Neben diversen Erfahrungen bin ich hier vor allem durch Personen beeinflusst und geprägt worden. Genau dieser Weg, nämlich durch eine Hierarchie von unten nach oben gehen zu müssen, fehlt meist jungen Führungskräften in der freien Wirtschaft, in der Fertigung zu arbeiten, mit den Werkern oder dem Controller, der die eigenen SAP-Daten einpflegt sich auseinander zusetzen, etwas was man als Führer im Heer intensiv und ständig erlebt, findet insbesondere in größeren Firmen bei Führungskräften im Alltag nur in Ausnahmefällen statt. Dieses Fehl kann auch nur aufwändig durch Schulung und Ausbildung beseitigt werden, die Konsequenz ist dann entweder das Scheitern an der Führungsaufgabe oder das Bestehen, so das entsprechende Talent vorhanden ist. Dienstaufsicht – als Begriff in der freien Wirtschaft so nicht bekannt – erfolgt hier meist als reine Ergebniskontrolle und häufig auch unpersönlich.

Zu einem Mitarbeiter ins Büro oder in die Fertigungshalle zu gehen, wenn eine Frage besteht, ist eher unüblich, man bestellt ihn zu sich.

Auf welche Eindrücke man mit dieser Methode zwangsläufig verzichtet, auf welche Mittel der Lagefeststellung man nicht zurückgreift und vor allem, wie man den entsprechenden sozialen Kontakt auf eine Oben-Unten -Situation reduziert, ist den meisten Führungskräften ohne entsprechenden militärisch geprägten Hintergrund nicht bewusst. Wenn ein glänzender Hochschulabsolvent nach seinem Studium in eine Stabsverwendung kommt und danach sofort in eine Führungsverantwortung übernimmt, müssen solche Defizite fast zwangsläufig auftreten und können auch nicht durch ein dreitägiges Seminar beseitigt werden. Mir ist allerdings sehr wohl bewusst, dass Fehlleistungen in Führungsfunktionen – insbesondere in der Menschenführung – kein wirtschaftsspezifisches Phänomen ist, trotz der umfassenden Ausbildung zum Führen gibt es auch in der Bundeswehr nicht nur glänzende Führungskräfte.

Dennoch ist die umfangreiche Ausbildung und vor allem die Anwendung dieser Führungsgrundsätze in den Streitkräften ein wesentlicher Unterschied zur freien Wirtschaft. Dort wird diese Bedingung für einen erfolgreichen Manager einfach vorausgesetzt, man bringt sie mit – oder auch nicht, die Streitkräfte können sich diesen Luxus bisher nicht leisten. Das Prinzip des Führens von Vorne – ein Muss in der Kampftruppe und in den Einsätzen entscheidende Bedingung für den Erfolg – zeigt sich nach meiner Erfahrung in der freien Wirtschaft selten, insbesondere in größeren Organisationen. Findet es dennoch statt, wird es überrascht zur Kenntnis genommen und dann auch meist positiv bewertet, ist aber aus meiner bisherigen Erfahrung eindeutig die Ausnahme. In kleineren Firmen, insbesondere von den Inhabern geführte Firmen, stellt sich die Situation sicherlich anders dar. Dort wo es praktiziert wird, beispielsweise in einer Fertigung oder einer großen Abteilung, selbst in höheren Management-Funktionen ist die Leistung und die Berufszufriedenheit bei den Mitarbeitern spürbar höher, als bei entsprechenden Abteilungen in denen der Vorgesetzte nur per Mails, Meetings, Telefon und der jährlichen Weihnachtsfeier führt.

Die Rolle der Einsatzerfahrung kann nur ganz subjektiv betrachtet werden, da sie entscheidend von den persönlichen Erlebnissen und den Aufgaben im Einsatz her zu beurteilen ist. Ein Kampfeinsatz in Afghanistan stellt zwangsläufig andere Forderungen als ein Einsatz im heutigen Kosovo an den jeweiligen Führer. Aus meinem Erleben ist das Tragen der Verantwortung für Kameraden im Einsatz aber eine einzigartige Herausforderung, welche es in der zivilen Wirtschaft so nicht gibt. Ich persönlich bin dankbar für die umfangreichen Erfahrungen – positive wie negative – aus den Einsätzen, welche das eigene Führungsverhalten intensiv und unbarmherzig auf seine Tauglichkeit hin prüft. Natürlich verlangt die Führung eines Teilbereiches eines Unternehmens oder des gesamten Unternehmens in wirtschaftlicher Hinsicht einen hohen Einsatz und bedeutet hohe persönliche Verantwortung.

Die Mitarbeiter erwarten die Sicherung ihres Arbeitsplatzes und ihres Einkommens. Die umfassende Verantwortung eines Offiziers im Einsatz bildet sich dennoch in einer anderen Dimension ab. Aus der Vorbereitung und der erfolgreichen Bewältigung dieser Herausforderungen im Einsatz sollten eine starke Prägung und ein stabiles Selbstbewusstsein her entstehen. Viele Dinge können einen danach nicht mehr erschrecken. Ein sehr großer Unterschied zeigt sich bei der Rolle des Kostenbewußtseins zwischen den beiden Bereichen, die Bedeutung der positiven wirtschaftlichen Kenndaten ist in der freien Wirtschaft entscheidend, hier liegt der wesentliche Schwerpunkt des Führungshandelns, hier muss kontrolliert und überwacht werden, denn über die Finanzen werden fast alle Entscheidungen gesteuert. Geld, welches nicht da ist, kann auch nicht ausgegeben werden, Kosten erzwingen in der freien Wirtschaft häufig ganz schnelle Entscheidungen.

Die Bedeutung der positiven wirtschaftlichen Kenndaten ist in der freien Wirtschaft entscheidend.

Hier kann am ehesten ein Vergleich zu einer Entscheidungssituation in einem Gefecht gezogen werden. Die Bedeutung dieses entscheidenden Mittels ist trotz SAP, KLV und diverser anderer Aktivitäten in den Streitkräften in der zivilen Wirtschaft der große Unterschied zu den Streitkräften schlechthin. Hier bestand trotz meines Studiums der Wirtschaftswissenschaften das größte Defizit in den weiteren Führungsaufgaben, das sich die Bedeutung der finanziellen Kennzahlen in den Streitkräften doch gänzlich anders für mich dargestellt hat. Als Kernaussage und zentrale persönliche Erfahrung steht für mich heute fest, dass ich das Führen in der Bundeswehr gelernt habe. Mit diesem "Pfund" ist man sehr gut vorbereitet für diverse Herausforderungen in der zivilen Wirtschaft. Insofern kann jeder Offizier, der vor der Frage steht diesen Schritt zu gehen, sich hier auf seine ureigensten Fähigkeiten verlassen.

Vita:

  • 1959 geboren in Berlin
  • 1979 Eintritt als OA bei PzBtl 284 DORNSTADT, Ausbildung zum Panzeroffizier
  • 1980 Studium WOW UniBw MÜNCHEN
  • 1984 ZgFhr PzBtl 284 1987 S2-Offz PzBtl 284
  • 1988 KpChef 3./ PzBtl 284 1992 GenStAusb FüAkBw HAMBURG, 35.GenStLg
  • 1994 SO StAL FüS I, BMVg BONN 1996 G3 PzGrenBrig 30, ELLWANGEN
  • 1998 G3 NatBefH SFOR 2000 Kdr PzBtl 104 PFREIMD, dabei Einsatz als Kdr TF ZUR bei SFOR
  • 2002 Ausscheiden auf eigenen Antrag aus dem Dienstverhältnis als Berufsoffizier und Eintritt in ein Immobilien- Consulting Unternehmen als leitender Angestellter
  • 2004 Eintritt bei Rheinmetall Defence, verschiedene Verwendungen, jetzt Hauptabteilungsleiter eines Produktbereiches bei Rheinmetall Combat Systems

Zurück

© Freundeskreis Offiziere der Panzertruppe e.V. | Webdesign von webdesign24.biz
Generalleutnant Jacobson
Generalleutnant Jacobson

Carsten Jacobson

Generalleutnant
Vorsitzender

General a.D. Wolfgang Brüschke
General a.D. Wolfgang Brüschke

Wolfgang Brüschke

Brigadegeneral a.D.
Stellvertretender Vorsitzender

Oberst a.D. Schneider
Oberst a.D. Schneider

Wolfgang Schneider

Oberst a.D.
Stellvertretender Vorsitzender