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Führung im zivilen Arbeitsumfeld

2015-06-08 18:03
von Redaktion
Band-6

Eine übertragbare Erfahrung aus der Truppe

Autor: OTL der Res. Klaus Emrich
Klaus Emrich
OTL der Res. Klaus Emrich

Der dem militärischen Wortschatz entlehnte Begriff der Strategie ist heute in den meisten Unternehmensführungen bei der Ausrichtung unternehmerischer Ziele ein häufig benutzter Begriff. Inwieweit die Begriffsbedeutung klar und die Anwendung, besonders bei kleinen oder mittleren Unternehmen, tatsächlich immer sinnvoll ist, sei dahingestellt. Oft fehlt es – anders als bei Großkonzernen – an eigens dafür bereitgehaltenen Planungskapazitäten. Strategische Projekte werden somit häufig neben dem üblichen "Tagesgeschäft", also nebenher, abgewickelt.

Strategische Entscheidungen sind dann erforderlich, wenn Handlungsoptionen von besonderer Tragweite auf Basis vorher durchgeführter Risiko-Chancen-Analysen ausgearbeitet und dann ausgewählt werden müssen. Ob beispielsweise eine eigenständige Rohstoffversorgung aufgrund steigender Betriebskosten und dadurch vermindertem Ergebnis aufgegeben werden soll und man sich stattdessen von einem frei wählbaren, dafür aber labilen Rohstoffzuliefermarkt abhängig machen will, ist eine strategische Fragestellung.

Die vorgesehene Einführung eines neuen Produktes, die einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil erbringen soll oder eine signifikante Produktänderung, die mit besonderen wirtschaftlichen Aufwendungen in der Umsetzungsphase verbunden ist, fallen ebenfalls in diesen Bereich. Risiken und damit verbundene mögliche Verluste sowie die Chancen sind genau abzuwägen, eine vordergründig zunächst richtig erscheinende Lösung kann sich später als bedeutender Nachteil auswirken, der im schlimmsten Fall einen Konkurs zur Folge haben kann.

Um auf stetig sich verändernden und globalisierenden Märkten neben der Konkurrenz erfolgreich zu werden, oder diese überbieten zu können, zumindest aber den Fortbestand des eigenen Unternehmens zu sichern, ist neben lösungsorientiertem Denken und der oft zitierten Flexibilität in der Organisation auch Veränderungsbereitschaft und vor allem aber der Beitragserbringungswillen bei allen Mitarbeitern erforderlich. Projektarbeit ist so zu steuern, dass belastbare Handlungsoptionen entwickelt und die daraufhin getroffene Entscheidung des Verantwortlichen dennoch von allen getragen werden. Das erfordert klare und zweifelsfreie Kommunikation zwischen Vorgesetzen und ihrem Personal, unabhängig davon ob es um die Ausarbeitung an Unternehmensstrategien oder um operative Tagesentscheidung geht.

Ganz gleich, ob operative oder strategische Entscheidungen; ein bedeutender Faktor für Erfolg oder Versagen ist die tatsächliche Qualität des Beitrags des einzelnen Mitarbeiters. Bedingt durch häufig gleichzeitige Einbindung in mehrere Projekte besteht die Gefahr, oft oberflächliche und ungenaue oder unvollständige Ergebnisbeiträge abzuliefern. Arbeitsergebnisse, Anweisungen, Fragen und Vorgehensweisen etc. werden zudem meist über das Kommunikations- und Führungsmittel der E-Mail abgewickelt. Dabei ist auch der Gedanke nicht selten mit im Spiel, eine Aufgabe mit der Versendung einer Mail erledigt zu haben. Auch die Hoffnung mancher Mitarbeiter, mit dem Weiterleiten von E-Mails zu anderen zu deren weiteren Bearbeitung, der Pflicht genügt zu haben, ist nicht selten.

In verschiedenen Führungspositionen im In- und Ausland habe ich Projekte verschleppen oder gar scheitern sehen, weil das Management sich u.a. auf das (Führungs-) Mittel der E-Mail verlassen hatte und der Projektverlauf letztendlich durch desinteressierte Mitarbeiter, den vereinzelten Störern im Team sowie den informellen Führern und Gerüchtestreuern gehemmt wurde.

Gegen solche Erscheinungen werden zur Führungskräfteentwicklung auf dem Markt Konzepte angeboten, die von der unteren (Vorarbeiter-) bis hin zu oberen (Geschäftsführungs-) Ebene ansetzen. Die Führungsfähigkeiten und der Verbund der Führungskräfte in sich, der innere Zusammenhalt sollen insgesamt verbessern werden – das ist das Ziel. Es gilt, Verantwortungen klar zu machen, gegenseitige Abhängigkeiten untereinander herauszuarbeiten und so beide, Effizienz und Effektivität der Führungsmannschaft eines Unternehmens zu verbessern.

Der Schwerpunkt liegt auf dem Bestreben, Arbeitskollegen, unterschiedlich motivierte Führungskräfte zu einem Team zusammen zu schweißen. Outdoor- Aktivitäten sind dazu Teil vieler dieser Managementtrainings. Hierbei werden u.a. Herausforderungen wie z.B. Seilstege über Bergbäche spannen und Schlauchbootaktionen sowie andere Gemeinschaftsübungen in freier Natur gemeinsam gemeistert. Ein Hauptziel ist es dabei, über die Schaffung von Erlebnissen neue Sichtweisen auf Problemstellungen zu eröffnen, Führungsfähigkeiten zu entwickeln und Gruppenverbindlichkeit zu erzeugen.

Die Bedeutung solcher Kurse wird oft überschätzt. Die Erfahrung hat mir gezeigt, dass kurze Zeit nach Rückkehr in den Arbeitsalltag der Rückfall in alte Verhaltensweisen droht, weil die mitunter positiven Erfahrungen schnell in den Scharmützeln täglicher „Politik“ innerhalb und zwischen den Abteilungen sowie durch Informationsüberflutung besonders auch per E-Mail verblassen. Der per Outdoortraining erwirkte Zusammenhalt des Führungsteams löst sich dann wieder bei Ablauf der ersten Arbeitswoche am Werkstor auf.

Unabhängig davon habe ich meine guten Erfahrungen mit den Besonderheiten der militärischen Kommunikation aus der aktiven Zeit in der Bundeswehr sowie aus den Wehrübungen in das zivile Berufsumfeld übertragen. Die Führung der Mitarbeiter in den Projekten sowie im Tagesbetrieb wird mir durch die Anwendung möglichst kurzer klarer Mitteilungen, direkter Fragen und insbesondere durchstrukturierter Forderungen erheblich erleichtert. Die Anwendung gewisser Strukturanteile aus der Befehlsgebung, die für den jeweiligen Arbeitsgebrauch zweckmäßig sind, erbringen schneller bessere Ergebnisse, als die üblichen Umgangsformen kollegialen Austausches. Offenheit für die verschiedenen Belange und genaues Zuhören wirken ergänzend dazu. Eine zügigere Entscheidungsfindung wird so ermöglicht, weil der Informationsgehalt im wechselseitigen Austausch der Kommunikation vollständiger ist und schneller verarbeitet werden kann.

Die klar strukturierte Kommunikation also, auch die der eigenen Sichtweisen und der Ansprüche (Stellung beziehen), an die zugeordneten Führungskräfte ist meiner Meinung nach die wirkungsvollste Möglichkeit, den Erfolg mitzubestimmen. Das Verzögerungspotenzial von Prozessen aufgrund langer, überdiplomatischer und dadurch unscharf formulierter Texte, die Positionierungen vermeiden, wird meist unterschätzt. Ganz speziell gilt dies auch bei der Ausformulierung von Anweisungen und Forderungen über das Kommunikations- und Führungsmittel E-Mail.

Nicht alle Mitarbeiter und Kollegen kommen am Anfang mit Anweisungen, knappen Informationen und direkten Forderungen zurecht, vor allem wenn die üblichen zwanghaften Druckerschwärze erzeugenden Floskeln wie „Hallo“ und „Liebe Kollegen“ usw. zu Beginn einer (selbstverständlich nur betriebsintern versendeten) E-Mail fehlt und stattdessen sofort mit dem Betreffsthema als Einleitung zur Sache gekommen wird. Der Raum für Missverständnisse und falsche Interpretationen schrumpft schnell zusammen, wenn dazu noch weitverbreitete Anwendungen wie z.B. „würden“ – „müssten“ und „sollten“ im Text durch werden, müssen, sollen ersetzt werden.

Operatives Management kann durch einen auf-den-Punkt-kommenden, zielgerichteten Kommunikationsstil, der kein Ausweichen erlaubt, komplexe Projektarbeit erfolgreich führen und so auch Entscheidungen zur Unternehmensstrategie mit herbeiführen. Eine effektive E-Mailbearbeitung in Kombination mit militärischen Befehlsgebungskomponenten kommt dann als Führungsinstrument zur vollen Wirkung.

Zivilberuflicher Werdegang:

Klaus Emrich war nach seinem Studium Maschinenbau als Projektmanager weltweit tätig, so u. in China, Kamerun, England, Nigeria, Albanien und Vietnam. Derzeit ist er Werksleiter & Prokurist in der Buderus Giesserei Wetzlar GmbH

Militärischer Werdegang

  • Eintritt Bundeswehr 1980, Soldat a. Z. 4 Jahre, PzGren 2./61, später PzUffz Leopard 4./141.
  • Wechsel in die Laufbahn der Reserveoffiziere, Leutnant 1992
  • Panzerbataillone 143 und 144: Verwendungen und zahlreiche Reserveübungen als S6 Offz, PzZgFhr, stellv. KpChef sowie Kompaniechef (2./144 n.a.)
  • Kompaniechef Stabs- und Versorgungskompanie Panzerbrigade 18 „Holstein“
  • Verbindungsstabsoffizier PzBrig 18 mit Auslandseinsatz KOSOVO bei Multinational Task Force South 2007/2008
  • S3/S5 Stabsoffizier Landeskommando Hessen
  • Seit 2010 PlanungsStabsOffz G3 Abteilung Panzerbrigade 12 „Oberpfalz“

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